機械前線，全國機械（xiè）微教育領導（dǎo）者
夢想是（shì）美好的，現實卻很殘酷。如果小公（gōng）司，特別是處於創業初期的小公司，生搬（bān）硬套大公司的管理模式，不僅僅會失去小公司（sī）的（de）靈活（huó），還有可能患上大公司病。這樣的（de）小公司未老先衰，到最後夢想（xiǎng）破碎、遠離初心也就必然的。
小公（gōng）司需要的是適合（hé）自己現階段發展所需的（de）管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理（lǐ）模式（shì）。
小公司雖小，但是“麻雀雖小，五髒俱全”，各種組織架構全有。而且，小公司很（hěn）容易就犯大企業病（bìng），這（zhè）是一個非常普遍的現象！
特征之一：不賺錢的員工太（tài）多
公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和（hé）長（zhǎng）遠發展（zhǎn）；如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離（lí）了。
公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。
賺錢的員（yuán）工主要是指我們的營（yíng）銷人員和研發人員，他們屬於具體職（zhí）能部門，為公司創造直接的效益（尤（yóu）其是營銷人員）。
不賺錢的員工主要是指我（wǒ）們（men）的平台人員，包括（kuò）行政、人事、財務、後勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支持，他們屬於成本開（kāi）支的部分。
每個公司都需要有這兩（liǎng）種類型的（de）員工，但是這兩（liǎng）種類型的員工必須保持在一個比較合（hé）理（lǐ）的比例水平上。尤其是：公司必（bì）須保證（zhèng）賺（zuàn）錢的員工比例高於不賺錢（qián）的員工，否則公司（sī）就是虧損的，就（jiù）是不（bú）賺錢的！
我們的很多公司往往在不經意間，就（jiù）發現自己公司裏麵，不賺錢的員（yuán）工越（yuè）來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了！
而且，在（zài）那種時候，我們的公司老總還會發現兩（liǎng）個奇怪的現象：
每（měi）個平台人員（不（bú）賺錢的員工）的作用都很大，都不（bú）可獲缺，感覺少了任何一個平台人員，公（gōng）司都運轉不下去；反倒是賺錢的員工（營銷人員和研（yán）發人員）隨時可以替（tì）代。
乍一看（kàn），公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要（yào）的時候，結果一個頂上來的員工都沒（méi）有！
這個（gè）時候，其實就是我們的小公司，已經（jīng）陷入到“大企業病（bìng）”裏（lǐ）麵去了！提倡企業通過統一的銷售業績和目標將企業各部門整理在一條線上，全員為銷售努力，提升每一個員工的（de）銷售參與感。
特征之二：管理過頭
小公（gōng）司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存（cún）下來，有生存（cún）下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強內部管理、強化組織架構等。
大企業信奉“管理出（chū）效益”，我們的很多中小型公司老總和領導層，要麽是從大企業出來的，要麽是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日常經（jīng）營過程中，也是照搬大企業的“管理（lǐ）運作模式”，強化內部（bù）管理。
比如讓營（yíng）銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種（zhǒng）培訓考（kǎo）試，使得營（yíng）銷人員根本沒有任何時間、精力、心情（qíng）去從事真正的營銷（xiāo）工作，最後到（dào）了月底，業績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需（xū）大力加強。最（zuì）後，公司進入死循環（huán）！再比（bǐ）如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗，最後將我們的研發人員變成“辦（bàn）公室主任”，天天在辦公室看（kàn）報紙，學習最新（xīn）管理經驗。
諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。表（biǎo）麵上是看，這是小公司在虛心學習大企業的“成熟管理模式（shì）”，實質上是自（zì）己害了自己。小（xiǎo）公司需要（yào）的是適合自己現（xiàn）階段發展所需的（de）管理模式，而不是千（qiān）篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比（bǐ）沒有管理（lǐ）更可怕！主（zhǔ）張依據數據為基礎，建立管理者和執行者新的（de）對話方式，加速淘汰傳統的指揮方法。
特征之三：流（liú）程繁瑣複（fù）雜（zá）
小公司最大的缺陷是（shì）“小”，沒有足夠大的實力和資本（běn）；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反應快捷、響應及時，這是大企業難以做到的（de）。
然而（ér），在現（xiàn）實社會中，我們很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是（shì）“以（yǐ）己之短，攻人（rén）之長”，以自己（jǐ）最不擅（shàn）長、最不（bú）應該做的（de）繁瑣複雜的流程（chéng）來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在我（wǒ）們的（de）很多小公司身上（shàng）演繹得淋漓盡致。
曾接觸過一中小型公司，該公司在（zài）流程擬製和下發方麵，做出了讓人哭笑不得（dé）的（de）事情：公司基本上（shàng）每天（tiān）都在下發（fā）最新的流程、製度、文件，而（ér）且要求員工學習、考核；公司半年下來，累計的流程類文件達到（dào）200多個（gè），厚達500頁A4紙。最後，員工也不知道該如何（hé）“遵守”公司製度了，因為實（shí）在是太多了，而且沒有任何重（chóng）點突出！
小（xiǎo）公司非常害怕這一（yī）點。一旦小公司流（liú）程繁瑣複雜（zá）起來，就代表著小公司喪失（shī）了競爭市場的（de）最大依仗，公司員工的大部分時間都將消（xiāo）耗在這些“內部（bù）流程”中，而不是贏得市（shì）場，贏得回報！利用（yòng）CRM科學有效的流程化管理有主於提升團隊協作（zuò）力，更好的發揮每一個環節的、每一個崗位的（de）潛在能量。
小公司的流程繁瑣複雜，還隱（yǐn）含另外一層意義：那就是公司平台人員太多，不賺（zuàn）錢（qián）的員工太多，“人浮（fú）於事”；這些不賺錢的員工太多了（le），他們也（yě）必須想（xiǎng）法設法體現自己（jǐ）的價值（zhí），那麽就必然要（yào）擬（nǐ）製這樣那樣（yàng）的規章製度，從而彰顯自己的價值（zhí），至於這些規章製度是否有利於營銷、有利於公司發展，則不在他們考慮之中了（le）。
特征之四：多元化的誘惑
曾接觸過一些軟件公（gōng）司，公司（sī）規模都很小。但是（shì），這些小公司（sī）的“誌向”都不小，軟件研發人員（yuán）一共才3、5個，就（jiù）敢做所有類型的管理軟（ruǎn）件，不管是財（cái）務管理軟件，還是人事（shì）管理軟件，或者是（shì）商場超市管理軟件，還是酒店管理軟件……隻要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完成”！
這種（zhǒng）情況在各個（gè）行業都很普及。小公司，“大能量”，什麽都敢（gǎn）做，什麽都（dōu）去做。事（shì）實上，這些公司由於沒有聚焦資源，沒有自己的核心（xīn）價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前車之鑒、後世之師”，但是在現實中，還是有太多的中小型（xíng）公司，承受不起這種多（duō）元化的誘惑，深深的陷入進去。
小公（gōng）司就是小公司，小公司應該有“大（dà）誌向”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其（qí）是犯了大企業病還（hái）不知情（qíng），還自以為了不起，這（zhè）樣就更加可怕
